Podmioty publiczne stoją w obliczu gwałtownych przemian w coraz bardziej zmiennym i dynamicznie niestabilnym otoczeniu.
Dotychczasowe, dominujące metody i praktyki dotyczące programowania strategicznego są już nieadekwatne. Chodzi w szczególności o przywiązanie do zasad:
- predeterminacji (przyszłość jest przewidywalna a otoczenie organizacyjne stabilne),
- kwantyfikacji (organizacja i jej otoczenie mogą być wystarczająco opisane za pomocą „twardych” danych liczbowych a strategię można oprzeć na tych danych),
- formalizacji (właściwa i sformalizowana analiza automatycznie prowadzi do prawidłowej syntezy a sam proces formułowania strategii można oddzielić od wpływu politycznego i społecznego oraz realizacji nieformalnych interesów)[1].
Wiele podmiotów publicznych nie jest jednak kulturowo i strukturalnie przygotowanych do tworzenia strategii w warunkach przypadkowości i niepewności[2], z uwagi na deficyty:
- systemowego rozumienia zdarzeń wraz ze zdolnością przewidywania ich konsekwencji,
- zdolności oceny sytuacji i aktualizacji założeń,
- alternatywnego poszukiwania nowych rozwiązań oraz przygotowywania się na nieoczekiwane,
- skutecznego kierowania i elastycznego, efektywnego zarządzania.
Brakuje myślenia systemowego, zespołowego uczenia się, odwagi w kształtowaniu i stosowaniu nowych modeli myślowych, ale także elastycznych metod i procesów kierowniczo-zarządczych.
Sprostanie wyzwaniom „nowej rzeczywistości” wymaga wysiłku modernizacyjnego organizacji publicznych, w tym transformacji kultury organizacyjnej, poprawy funkcjonalności zespołów przywódczych oraz opracowania i wdrożenia nowych metod organizacyjnego uczenia się oraz ewaluacji. Jedną z nich jest GROW.
Coaching spod znaku GROW a ewaluacja
Zastosowanie GROW[3] w praktyce ewaluacji i aktualizacji strategii organizacyjnej jest próbą odpowiedzi na następujące pytania:
- Jaki mam/mamy główny CEL? (Goal). Jakie rezultaty chcę/chcemy osiągnąć? Czy ten cel realizuje obecne i przyszłe potrzeby mieszkańców, społeczności, klientów?
- Jaka jest RZECZYWISTOŚĆ? (Reality). Co wynika z naszej diagnozy, ewaluacji, z naszej wiedzy, doświadczeń, wglądu i intuicji? Jakie mamy zasoby? Jaką energię i poziom koncentracji? Jak dotychczas radziliśmy sobie z wyzwaniami?
- Jakie są MOŻLIWOŚCI dojścia do celu? (Options, opportunities, obstacles). Jakie rozwiązania są najbardziej właściwe biorąc pod uwagę nasze kluczowe kompetencje, szanse i zagrożenia, korzyści i straty, trendy i scenariusze przyszłości, ale także „nieprzewidywalności” w rozwoju wydarzeń?
- Jaką DECYZJĘ dotyczącą celu i dróg dojścia ostatecznie podejmujemy? (Will do). Od czego zaczynamy?
Coachingowa metoda pracy zespołów ds. strategii jest następująca:
- po określeniu kluczowych strategicznie celów i rezultatów
- badana jest ich realność (diagnoza i antycypacja), oraz
- określane są opcje realizacyjne (drogi dojścia do celu), tak aby w końcowym efekcie, na podstawie zdobytej wiedzy, i własnych przekonań,
- zespół i przywódcy podjęli decyzję strategiczną, najczęściej w formie dokumentu strategii.
Rysunek 1. Model GROW
Źródło: opracowanie własne
Efektywne wykorzystanie metody GROW zakłada stosowanie różnych technik i narzędzi diagnostycznych i badawczych. Są one elastycznie dobierane przez zespół oraz weryfikowane przez walory użyteczności, elastyczności, szybkości i iteracyjnego wykonywania pracy strategicznej.
Zgodnie z nowym paradygmatem elastycznego zarządzania ewaluator jest członkiem zespołu zarządzania strategicznego, pracującym na zasadzie bieżącego udziału w pracach zespołu.
Rola ewaluatora jest szczególnie istotna na etapie badania realności celów, (w ramach ewaluacji bieżącej i porealizacyjnej) oraz opcji realizacyjnych, (w ramach ewaluacji uprzedzającej). Ewaluator wspiera zespół strategiczny w wyciąganiu wniosków z pamięci przyszłości oraz określaniu trendów i scenariuszy bazujących na pamięci przyszłości. Poza powszechnie stosowanymi wskaźnikami (efektywności, skuteczności, trafności, użyteczności, trwałości) ważne jest stosowanie wskaźnika spójności strategicznej, tj. jedności myślenia uobecnianego w różnych dokumentach programowych i planistycznych.
Zakres oraz jakość danych i informacji potrzebny do podjęcia decyzji wdrożeniowych zależy od uznania zespołu. GROW jest bowiem narzędziem sprawdzającym się najlepiej nie w systemach szybkiego podejmowania decyzji, bazujących na myśleniu realnym i relacyjnym[4]. Stąd wskaźniki ewaluacyjne powinny być budowane na bazie wiarygodnych danych, stosunkowo łatwych do pozyskania oraz możliwie aktualnych w czasie. Przy doborze wskaźników należy stosować zasadę koncentracji Pareto. Zgodnie z nią: 20% wskaźników daje 80 % wiedzy najbardziej potrzebnej do sterowania i poprawiania systemu monitoringu i ewaluacji. System lepiej działa z organiczną liczbą wskaźników, łatwych do pozyskania i interpretacji, tj, [1] najbardziej wiarygodnych (prawdziwie opisujących rzeczywistość), [2] pokazujących skalę zmienności bez spłaszczania rzeczywistości oraz [3] trafnych (tłumaczących wzajemne oddziaływania czynników, realne zależności wymiarów badanych).
Zgodnie z regułą zatrzymania (Simon) to zespół GROW ustala, jaki poziom zaspokojenia potrzeby (pozyskanie wiedzy) uznaje za satysfakcjonujący i przerywa poszukiwania, gdy znajdzie rozwiązanie (decyzję) spełniające te wymagania i poczucie, że zespół lub organizacja jest zdolna do skutecznego działania[5].
Metoda GROW strategiczny jest spójna metodologicznie z „klasycznie” ujmowanym procesem strategicznym oraz umiejscowieniem diagnozy/ ewaluacji w tym procesie.
Rysunek 2. Proces strategiczny
Źródło: oprac. własne na podstawie modelu
Wyzwaniem dla ewaluatora biorącego udział w pracy strategicznej z wykorzystaniem metody GROW jest dostosowanie się do elastyczności jej zastosowania i brania udziału w uruchamianiu procesów szybkiego, wnikliwego myślenia i działania strategicznego na różnych poziomach organizacyjnych. Ewaluator powinien być też otwartym komunikacyjnie; ważną jego rolą jest aktywny udział w spotkaniach dialogowych i dyskusyjnych, a także w pracy zespołów menedżerskich/ kierowniczych poszczególnych urzędów i komórek organizacyjnych podmiotów publicznych. Jego rolę jest obiektywizacja dialogu, poprzez wykorzystywanie technik i narzędzi badawczych, pokazywanie rzeczywistości, w tym m.in. mocnych i słabych stron organizacji realizującej strategię ale także szans i zagrożeń płynących z otoczenia.
PODSUMOWANIE
GROW jako propozycja podejścia odpowiadającego nowym sposobom zarządzania strategicznego organizacji uczącej się, działającej w oparciu o elastyczne procesy zarządcze, w dynamicznym otoczeniu, jest metodą szczególnie przydatną dla tych podmiotów, które mają ambicje być odpornymi (rezylientnymi)[6].
Efekty zależą od kompetencji zespołu oraz otwartości uczestników a szczególnie kadry przywódczej i kierowniczej oraz ewaluatorów na wdrożenie zdyscyplinowanych procesów – zadawania pytań, myślenia: krytycznego, kreatywnego oraz integrującego – w imię misji i dobra wspólnoty politycznej.
Głównym ograniczeniem GROW, ale także szczególnym wyzwaniem dla organizacji publicznej oraz „nowej” ewaluacji jest trudność łączenia celów indywidualnych, zespołowych i organizacyjnych w synergiczne układy powiązań oraz naturalna, i wyuczona przez lata dotychczasowej praktyki, dążność do preferowania bardziej technicznych/ technokratycznych metod i procedur ewaluowania i planowania strategicznego oraz operacyjnego.
Użyteczność zastosowania metody GROW w procesach strategiczno-planistycznych będzie możliwa po jej upowszechnieniu, także przez firmy ewaluacyjne. Jej dalszy rozwój w praktyce działania samorządów może ułatwić transformację kulturową i podnieść skuteczność i praktyczną wartość ewaluacji oraz generalnie działania podmiotów publicznych.
[1] Andrzej K. Koźmiński, Zarządzanie w czasach niepewności, PWN; Nassim Nicholas Taleb, Zwiedzeni przez przypadek; Czarny łabędź; Kees van der Heijden, Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym; Ewa Mastyk-Musiał, Organizacje w ruchu.
[2] Zob. np. Ministerstwa uczące się MUS – https://mus.edu.pl/jak-sie-ucza-polskie-ministerstwa/wyniki-diagnozy.html
[3] Historia i szczegółowy opis modelu: Eric Parsloe, Melville Leedham, Diane Melville, Coaching i mentoring. Strategie. Taktyki. Techniki, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2018.
[4] Analizą systemów myślenia, podejmowania decyzji i ich klasyfikacji zajmuje się ekonomia behawioralna (H. Simon (Nobel 1978), D. Kahneman (Nobel 2002), Tverski, Minzberg, J.G. March i in.).
[5] Wiedza do zdolność do działania (Sveiby).
[6] City Resilient Index, https://www.cityresilienceindex.org